A principios de 1969, cuando EEUU se preparaba para alcanzar la ambiciosa meta propuesta por John F. Kennedy de enviar a los primeros americanos a la Luna, Lee Iacocca, célebre ejecutivo de Ford, envió una orden igualmente ambiciosa a su equipo de ingenieros.
Teniendo que hacer frente por primera vez a la competencia de vehículos importados baratos y resistentes a altos kilometrajes, Iacocca estableció una meta bastante específica: Ford proyectaría un nuevo coche que pesaría menos de 907 kilos y que sería vendido por menos de 2.000 dólares. Además de eso, el nuevo coche llegaría a los concesionarios a tiempo para la exhibición de los nuevos modelos de 1971. El esfuerzo tuvo como resultado una loca carrera para la creación del Ford Pinto.
La rapidez para la creación del Pinto tuvo consecuencias fatales. Medidas de seguridad de sentido común quedaron relegadas a un segundo plano para llegar a alcanzar el plazo fijado por Iacocca. Los ingenieros se olvidaron, en concreto, de analizar mejor el posicionamiento del tanque de combustible, instalado sólo a 25 centímetros del eje trasero. En las colisiones traseras, el coche se incendiaba. Diversas colisiones traseras causaron la muerte de 53 personas, varios heridos y una serie de acciones judiciales tremendamente costosas contra la empresa.
Fue una lección importante sobre los peligros de fijar metas. Tratando de cumplir órdenes de ese tipo, los empleados acaban evitando prácticas seguras de trabajo, ponen en riesgo la reputación de la empresa y violan patrones éticos. Esa lección, sin embargo, aún no ha sido asimilada por las empresas americanas. Por el contrario, la fijación de metas ambiciosas se ha vuelto habitual en la práctica corporativa y académica de EEUU en el transcurso de los últimos 50 años. Ha invadido industrias tan diversas como la de la reparación de automóviles, industria bancaria y de sistemas de información, extendiéndose incluso hasta el debate de cómo mejorar el nivel de los colegios públicos americanos.
Pero una nueva investigación de Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información, junto con otros tres autores, muestra cómo la fijación de metas por las empresas puede causar más trastornos que avances. El trabajo titulado “Metas descontroladas: efectos colaterales sistemáticos de la fijación de metas abusivas” fue escrito por Lisa D. Ordóñez, de Eller College of Management, Universidad de Arizona; Adam D. Galinsky, de Kellogg School of Management, de Northwestern University; y Max H. Bazerman, de la Escuela de Negocios de Harvard. El trabajo fue publicado en la edición de febrero de Academy of Management Perspectives.
“Tenemos una posición firme en ese artículo, ya que nuestro objetivo es ir contra la utilización abusiva de la fijación de metas en la práctica y en la vasta bibliografía que respalda tal procedimiento. En el estudio, decimos que los gerentes y estudiosos se han vuelto complacientes en su respaldo a la fijación de metas [...] casi siempre sin tener en cuenta sus efectos perversos”, dice Schweitzer. “Tratamos de mostrar en el trabajo que la fijación de metas ocurre de forma abusiva y descontrolada”.
El estudio presenta varios casos en que la fijación de metas ha tenido efectos negativos y, a veces, desastrosos para las empresas. Ejecutivos y expertos en negocios no suelen tener en cuenta, en esos casos, el papel destacado que las metas declaradamente ambiciosas desempeñan cuando ocurren problemas. Un caso célebre que Schweitzer y los demás autores relatan es el famoso colapso en 2002 del gigante energético Enron. Ellos citan la literatura destacando que la antigua empresa de Houston, en su ambición desenfrenada, recurría a un sistema de metas e incentivos aplicado a sus vendedores y que se basaba exclusivamente en el volumen de ingresos generados por ellos -sin preocuparse de si la práctica comercial utilizada era sensata o lucrativa-, lo que acabó volviéndose un factor fundamental para el colapso de la compañía.
Los autores constataron que la fijación de metas prácticamente se ha institucionalizado en las empresas americanas respaldada por una bibliografía de más de cuatro décadas según la cual los empleados muestran un mejor rendimiento cuando se les desafía a alcanzar metas específicas, y no cuando se les pide que simplemente den “lo mejor de sí mismos”. Los líderes de ese movimiento son dos renombrados especialistas de la psicología organizacional, Edwin Locke, de la Universidad de Maryland, y Gary Latham, de la Universidad de Toronto, que escribieron: “Con tal de que una persona se dedique a un objetivo, tenga la habilidad exigida para alcanzarlo, y no haya objetivos en conflicto, hay una relación positiva y lineal entre la dificultad presentada por el objetivo y la ejecución de la tarea”.
Schweitzer dice que la fijación de metas se ha enraizado de tal modo que ha acabado dando lugar a abusos. “En nuestra opinión, hay algunos contextos en los cuáles la fijación de metas es un procedimiento apropiado, como en tareas rutinarias, fáciles de monitorizar y fácilmente cuantificables. En la práctica, muchas áreas no se prestan a la fijación de metas”.
“Cuando ocurren errores”
Un ejemplo bien conocido ocurrió en Sears, que a principios de los años 90 estableció un objetivo específico de ventas de 147 dólares por hora para su personal del área de reparación de automóviles. Pero para alcanzar este objetivo, los mecánicos comenzaron a hacer reparaciones innecesarias o a cobrar de más a los clientes por los servicios realizados, lo que desencadenó una crisis de enormes proporciones en el ámbito de la clientela del gigante del comercio. Edward Brennan, presidente de Sears en la época, admitió posteriormente que “el proceso de fijación de metas para los consultores de servicios había creado un ambiente propicio para que ocurrieran errores”.
¿Por qué sucede eso? Schweitzer y sus compañeros identificaron una serie de problemas que, en su opinión, están relacionados con la práctica abusiva de la fijación de metas, sobre todo cuando los objetivos son demasiado específicos o extremadamente difíciles. Por ejemplo:
- Metas demasiado específicas a menudo llevan a los empleados a trabajar con un enfoque demasiado estrecho, lo que les impide ver problemas obvios no relacionados con la meta. De acuerdo con los autores, las metas demasiado específicas pueden llevar al empleado a sacrificar la seguridad por la rapidez -como sucedió con El Ford Pinto- o llevarlo a perseguir resultados finales equivocados, como en el caso de Enron. Un problema típico es el sacrificio de la calidad en beneficio de la cantidad, observan, citando como ejemplo las universidades que exigen a sus profesores titulares que publiquen un cierto número de investigaciones en determinados periódicos, despreciando la calidad de la obra.
- De igual modo, muchas metas presentan aquello que los autores consideran un horizonte de tiempo inadecuado. Schweitzer y sus compañeros se refieren al ejemplo bien conocido de gerentes que, presionados para alcanzar metas trimestrales de ingresos, no tienen en cuenta problemas estratégicos de largo plazo. Lo contrario de esa práctica es que los empleados tienen la tendencia de acomodarse cuando los horizontes de los objetivos son demasiado largos. El trabajo cita un caso de estudio de 1997 sobre los taxistas de Nueva York. El estudio mostró que, en días de lluvia, los taxis tendían a desaparecer de las calles congestionadas porque los taxistas alcanzaban su objetivo diario más pronto y se iban a casa, en vez de trabajar más para aumentar los ingresos del día.
- Los trabajadores con objetivos extremadamente específicos y ambiciosos se involucran en prácticas arriesgadas para alcanzarlos. Los autores llaman la atención sobre el caso de uno de los mayores bancos del país en la época, Continental Illinois, cuyo consejero delegado, en 1976, emitió una orden para que se ampliaran fuertemente las carteras de préstamos, de tal forma que se equipararan a la cartera de los bancos rivales. El banco obtuvo de manera decidida nuevos prestatarios y llegó incluso a comprar paquetes de hipotecas de alto riesgo de bancos menores, lo que acabó llevando al desmoronamiento de Continental Illinois.
- El comportamiento antiético es una de las trampas más evidentes de la fijación de metas extremadamente ambiciosas. Existe un potencial enorme de que tenga consecuencias catastróficas. Eso puede ocurrir de diversas maneras – tales como la negligencia de Ford por la cuestión de la seguridad, o en los fraudes de los que fueron víctimas los clientes del sector de taller mecánico de Sears. Los autores observan también que incidentes en que los empleados presentan resultados ficticios para cumplir con la meta propuesta, como cuando falsificaban los informes de ventas para alcanzar su cuota en la compañía de productos oftalmológicos Bausch & Lomb.
La ironía, dice Schweitzer, es que buena parte de la fijación de metas específicas es innecesaria. La investigación ha mostrado que los empleados se sienten íntimamente más motivados a realizar un buen trabajo cuando sus gerentes reconocen su esfuerzo. Schweitzer cita una investigación de la que es autor el experto en comportamiento organizacional Chip Heath, de la Universidad de Stanford, según la cual “las personas tienden a pensar que las otras necesitan recompensas externas con una frecuencia que excede la realidad [...] Para nosotros, nuestro trabajo es interesante y significativo, pero tenemos la tendencia a imaginar que otras personas van a trabajar por el dinero”.
Cuidado con “el molino hedonista”
Los autores dicen que ese fallo en reconocer el valor de hacer simplemente un buen trabajo puede llevar a los gerentes a fijar metas y premios perjudiciales para la motivación intrínseca, lanzando a los empleados a un “molino hedonista”. La idea de un molino hedonista, dice Schweitzer, “es que las personas nunca llegan donde quieren ir. Por ejemplo, ellas siempre persiguen la felicidad, pero nunca la obtienen. Creen que la próxima promoción, el coche nuevo, el aumento de salario etc. les hará ser unas personas más felices. Cuando consiguen la promoción, son felices durante algún tiempo. Después, se habitúan a ella y se ilusionan creyendo que la próxima promoción les hará felices. Se acomodan nuevamente y, una vez más, equivocadamente, creen que la próxima promoción les hará felices.
“Se puede motivar a las personas a través de metas. Pero esas metas pueden acabar expulsando su motivación intrínseca, por tanto necesitarán otros objetivos para motivarlas en el futuro”.
Schweitzer y sus compañeros apuntan a otras consecuencias negativas de las metas numéricas exageradamente específicas. Por ejemplo, los trabajadores, que debían estar aprendiendo nuevas habilidades, pasan a utilizar métodos ya consagrados para alcanzar sus metas. Además de eso, las empresas que fijan metas para cada trabajador acaban generando, muchas veces, una cultura de competición en la que los trabajadores tienden a evitar el trabajo en equipo a la hora de resolver problemas.
A pesar de eso, la fijación de metas se ha extendido a otras áreas fuera del mundo corporativo. El ejemplo más conocido es el del programa de educación federal conocido como No Child Left Behind, decretado en 2001. El programa vincula la ayuda gubernamental a unos objetivos de desempeño muy específicos para alumnos basados en unos resultados estandarizados de pruebas. Los críticos del programa dicen que fuerza a los profesores a concentrarse demasiado en lo que se pedirá en los exámenes, ignorando otras habilidades críticas. Hubo también numerosos escándalos respecto a la falsificación de resultados y otras formas de engaño. Lo que se pasa en el aula es muy semejante a los problemas que Schweitzer y sus compañeros encontraron en el mundo de los negocios.
“La idea del programa es convincente -a fin de cuentas, ¿quién quiere dejar que un niño se quede atrás?”, dice Schweitzer. “Pero la realidad de ese programa es que, básicamente, fracasó. Es muy difícil monitorizar la educación, y el programa hace que la visión de los profesores se estreche en un área que requiere cooperación, innovación, amplitud de miras, patrones éticos elevados y, esperamos, motivación intrínseca”.
Schweitzer cree que una razón por la cual las metas llevan al abuso se debe al hecho de que prestamos demasiada atención al individuo. Cuando las cosas no van bien -por ejemplo, después del colapso de Enron- solemos culpar a individuos específicos, en vez de mirar a la cultura general establecida por la directiva. El ejemplo más conocido de ese problema tuvo lugar entre militares americanos, protagonistas de abusos bien documentados contra prisioneros iraquíes en Abu Ghraib, en Irak, dice Schweitzer. Esos casos de abuso fueron atribuidos a soldados de bajo rango -”unas pocas manzanas podridas”- y no a las directrices generales del Pentágono que propiciaron el surgimiento de un ambiente de corrupción. “Lo que ocurre es que las personas evitan evaluar la importancia del ambiente”.
Los autores dicen que la fijación de metas debe ser puesta en práctica de forma modesta y cuidadosa, poniendo el énfasis sobre la ganancia personal, y no financiera. Ellos defienden que es necesario un volumen mucho mayor de investigación, y una buena dosis de escepticismo. “En vez de considerar la fijación de metas como un tratamiento benigno que no necesita receta para los alumnos del curso de Gestión, los expertos deben entenderla como una medicina fortificante que será administrada en dosis prudentes, siempre tomando en cuenta la posibilidad de efectos colaterales dañinos y la necesidad de supervisión continua”, observan los autores. “Dada la influencia de la fijación de metas sobre la búsqueda intelectual propia de la gestión, defendemos un enfoque más autocrítico y menos autocomplaciente”.
Fuente:
Knowledge Wharton
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