En los deportes se gana con las buenas relaciones personales

A principios de la década de los noventa, cuando la Liga Nacional de Fútbol (NFL) adoptó el régimen de contratación de agentes libres, permitiendo que los jugadores cambien más fácilmente de equipo con el objetivo de obtener acuerdos más lucrativos, ninguna estrella esperaba ganar más que Reggie White, futuro integrante del Hall de la Fama, un jugador de la línea de defensa cuyo contrato con el Philadelphia Eagles estaba a punto de expirar.

“Todos dijeron que el régimen de contratación de agentes libres no funcionaría en el fútbol americano porque todos los atletas irían a Nueva York o Los Ángeles. Nadie pensaría en ir a Green Bay”, dijo Kenneth L. Shropshire, director del Proyecto de Negocios Deportivos de Wharton (Wharton Sports Business Initiative) y autor de un libro sobre negocios y deportes que será publicado en breve. “Reggie fue el primer gran nombre del nuevo régimen de agentes libres. Él podía ir a donde quisiera — sin embargo, acabó yendo a Green Bay, el último lugar dónde las personas imaginaban que él pudiera ir”.

De acuerdo con Shropshire, que compartió su punto de vista en una presentación titulada “Negociando como los profesionales: Lecciones de negociación del mundo de los deportes para el mundo de los negocios”, los Packers consiguieron atraer a White al alejado Estado de Wisconsin porque había dos cosas que parecían tener más importancia para el atleta que el dinero. Una de ellas era la proximidad de una iglesia local de Milwaukee donde White, ministro evangélico ordenado, quería predicar; otro factor consistía en el convencimiento de que Green Bay sería el lugar donde él conseguiría ganar finalmente el anillo de la Super Bowl que se le había escapado en el Philadelphia Eagles. (Fue lo que sucedió, de hecho, en 1997).

La saga de White remite a dos elementos críticos de la negociación contractual entre los equipos deportivos y los atletas profesionales: primero, las transacciones deportivas en EEUU son, muchas veces, mucho más un arte que una ciencia; segundo, elementos intangibles, como las relaciones, pueden, a veces, superar en importancia a la ganancia material.

Además del caso de White, Shropshire citó los casos de otros atletas — las ex-estrellas del béisbol Cal Ripken Jr., de Baltimore Orioles, y el fallecido Kirby Puckett, bateador de Minnesota Twins — que rechazaron el régimen de contratación de agentes libres porque creían que su valor económico, a largo plazo, crecería si se quedaban en ciudades en las que eran populares.

Básico: buena preparación
Shropshire observó que otros astros hicieron concesiones, como White — que valoraba más la gloria en el campo que el dinero u otros factores. Esa lista incluye Alex Rodriguez, de los Yankees, brillante parador en corto del béisbol, que deseaba cambiar a la tercera base y suscribir un contrato con los Yankees porque creía que eso le permitiría llegar a las World Series. (No fue lo que sucedió, por lo menos de momento). Muchas veces, es la relación personal la responsable de buenos negocios.

“La relación personal es lo que cuenta de verdad”, dijo Shropshire, que tiene experiencia en el asunto. Antes de ser profesor en Wharton, Shropshire trabajó como agente y tuvo bajo su responsabilidad diversas transacciones deportivas — su trayectoria profesional lo llevó a relacionarse con grandes personajes del mundo deportivo como Don King, célebre organizador de eventos relacionados con el boxeo, y con Peter Ueberroth, organizador de los Juegos Olímpicos de 1984.

Shropshire recuerda las estrategias que aprendió durante varias negociaciones personales — además de las entrevistas que tuvo con grandes agentes del mundo deportivo como Leigh Steinberg (se cree que él fue el modelo para el personaje de la película “Jerry McGuire”) y David Falk, representante de Michael Jordan. En el libro que publicará en breve, cuyo título provisional es Negociando como un profesional, Shropshire ofrece lecciones aprendidas en el mundo deportivo — principalmente de acuerdos muy arriesgados que se hicieron parte esencial del escenario deportivo americano — para empresarios tradicionales o para el lector común que quiera negociar la venta de una casa o llegar a un acuerdo en una disputa jurídica.

Shropshire, que jugó al fútbol americano en la época en que estudiaba en Stanford, dijo que se inspiró en técnicos vencedores de la Super Bowl — como el fallecido Vince Lombardi, de los Packers, Tony Dungy, de Indianápolis Colts, y Bill Walsh, ex-técnico de los San Francisco 49ers — así como en los agentes de los jugadores. “Tanto los técnicos como los negociadores de éxito consideran la preparación intensa como un factor crítico de éxito”, añadió.

En el caso de Dungy, que venció el campeonato al frente de los Colts, en 2007, “había una preocupación con las cosas pequeñas; era importante colocar en orden las piezas menores. Cuando se piensa en una negociación [...] se debe pensar siempre en diferentes respuestas y en las posibles opciones”, considera.

Shropshire dice que aprendió lo importante que es una buena preparación por su propia experiencia a principios de los años ochenta cuando, recién licenciado en derecho, trabajó en el Comité de Organización de las Olimpiadas de Los Ángeles. Allí ayudó a organizar la competición de boxeo y tuvo la oportunidad de trabajar muy próximo a Ueberroth, escogido como Hombre del Año por la revista Time por transformar los juegos de 1984 en un éxito económico y competitivo a pesar del boicot de la Unión Soviética y de sus aliados.

Shropshire se acuerda de que Ueberroth tenía obsesión con la preparación de los profesionales, y era común proponer pruebas escritas con alto grado de dificultad a sus subordinados, de manera que conocieran los hechos y la historia de las Olimpiadas. Shropshire y algunos de sus colaboradores acompañaron Ueberroth en una misión a Cuba en un intento de disuadir a Fidel Castro de que apoyara a su patrocinador soviético en el boicot. Él dijo que el jefe del Comité Olímpico sabía que sería prácticamente imposible alcanzar su objetivo principal, pero él tenía una estrategia secundaria vencedora — convencer el dictador cubano de que no incentivara a las naciones africanas y latinoamericanas a participar en el boicot — de modo que no saliera de La Habana con las manos vacías. La estrategia utilizada fue vital para el éxito de su misión, aunque Cuba se hubiera adherido al boicot.

“Ueberroth tenía efectivamente un plan del tipo ‘Lo que voy a pedir, cómo voy a hacerlo y en qué orden; por último, lo que debo considerar como éxito’”, dijo Shropshire, añadiendo que Ueberroth era imbatible también cuando recurría a la otra herramienta crítica de negociación — el uso del apalancamiento.

Antes de los Juegos Olímpicos de 1984, los organizadores habían repartido el patrocinio en numerosas partes, pero no habían recibido un volumen considerable de dinero de los patrocinadores, ya que, de acuerdo con Shropshire, su valor se estaba diluyendo. Ueberroth decidió entonces ofrecer una cota limitada de patrocinio de cuatro millones de dólares cada una — algo inédito en la época — cuyo propósito era la de disparar una guerra de ofertas. Él dijo que la estrategia tuvo tanto éxito que Coca-Cola propuso pagar 12 millones de dólares por la exclusividad en el segmento de refrescos.

Apertura a nuevas posibilidades
Shropshire recordó también una experiencia memorable que tuvo lugar cuando negociaba la realización de una pelea con el polémico Don King, un agente que representaba, entre otros, al campeón de peso pesado de la década de 1980 Mike Tyson. Shropshire había sido agente de diversos clientes del mundo del boxeo después de los juegos de 1984, inclusive del ganador de la medalla de oro en la categoría de pesos pesados, el americano Henry Tillman. La gran estrella de Shropshire planeaba dejar el boxeo en los años 1990 cuando Tyson fue derrotado en una pelea hoy legendaria con el desconocido Buster Douglas. King decidió entonces buscar rápidamente un oponente para Tyson, fue cuando invitó a Tillman y le ofreció una ganancia modesta para que entrara en el ring.

Shropshire dijo que no creía que Tillman se debiera enfrentar el feroz Tyson. Él mismo dijo a Tillman: “Si no quieres morir, no lo hagas”. Pero, el ex-campeón olímpico le convenció de que buscara a King nuevamente y le pidiera más dinero. Para sorpresa de Shropshire, King afirmó “voy a dejarte bien en este trato. Voy a doblar mi oferta”, pero con la condición de que él firmara el contrato y se lo enviara por fax en 45 minutos. De lo contrario, King dijo que buscaría otro oponente.

“Dije a King que haría lo que estuviera en mi mano, pero no tenía nada a mi favor”, recuerda Shropshire. Tillman acabó aceptando la propuesta, lo que fue probablemente muy bueno, porque él resistió sólo dos minutos y 47 segundos antes de Tyson lo noqueara.

Shropshire admite que — en comparación con los negocios tradicionales, en que los negociadores siempre trabajan con números objetivos extraídos del patrimonio de las empresas — el deporte, por su propia naturaleza, permite un margen de maniobra mayor en lo que concierne a la remuneración, porque se basa en el potencial futuro del profesional.

Él dijo que los atletas jóvenes, llenos de entusiasmo, pero aún sin experiencia, como el astro del baloncesto Lebron James, el fenómeno del golf Michelle Wie y la tenista profesional y modelo a tiempo parcial Anna Kournikova, cerraron acuerdos multimillonarios gracias a su potencial y su carisma más que por resultados anteriores.

Phil de Picciotto, agente de grandes nombres del deporte, dijo a Shropshire que la emoción es imprescindible en ese tipo de negocio, y que “es preciso oír al otro lado y enfocarse en su emoción — es decir, la razón por la cual Nike quiere a Lebron o por qué esa compañía de equipamientos de golf quiere a Michelle”. Esa apertura es lo que hace la negociación en el mundo deportivo tan interesante para tanta gente — conforme dijo Shropshire, “no existe allí un código rígido de posibilidades de las cuáles no se puede huir”.

Shropshire dijo que, en última instancia, lo que cuenta son las relaciones. Él citó el caso del polémico agente de fútbol americano Drew Rosenhaus y la forma en la que él lidió con la situación del gran receptor Terrell Owens. Rosenhaus se convirtió en serio candidato al odio mortal de los fans de Philadelphia y de la gerencia de los Eagles en el momento en que intentó hacer que Owens rompiera su contrato y suscribiera otro mucho más lucrativo con los Dallas Cowboys, con lo que él aumentaría el salario de su cliente de 4 millones de dólares a 10 millones en el plazo de un año.

Rosenhaus “trabajaba todo el tiempo con una estrategia”, observó Shropshire. Su filosofía, según él, se basa “en la relación que tengo con los atletas. No pienso en el público y tampoco en los equipos. Quiero que los atletas entiendan que puedo conseguir el mejor negocio posible para ellos”.

Fuente:
Knowledge@Wharton
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